Ze względu na bieżącą sytuację oraz obowiązujące kierunki rozwoju społeczno-gospodarczego naszego kraju znacząca część dostępnych w Polsce środków finansowych przez długie lata będzie zaangażowana w realizację różnorodnych projektów publicznych. Zatem znaczna część przepływów finansowych odbywać się będzie poza kontrolą rynku, uznawanego powszechnie za najdoskonalszą formę organizacji rynku¹. Grozi to nieefektywną alokacją środków wypracowywanych w procesach gospodarczych i powstaniem dalszych barier rozwoju kraju.

Doświadczenia państw bardziej rozwiniętych gospodarczo niż Polska wskazują na konieczność wdrażania w procesie zarządzania projektami publicznymi nowych narzędzi, które zwiększają efektywność tych projektów. Warto podkreślić, że znaczna część rozwiniętych narzędzi zarządzania projektami publicznymi rozwinęła się jako "publiczna mutacja" narzędzi, które rozwinęły się w sektorze prywatnym.
W naszych warunkach występują uwarunkowania mogące powstrzymywać ten proces, obserwowany w państwach wyżej rozwiniętych. Zagrożenia te przede wszystkim utrzymujący się w Polsce bardzo wysoki udział sektora publicznego w gospodarce. Zatem potrzeby poprawy efektywności projektów publicznych są relatywnie większe niż gdzie indziej, a jednocześnie występują znacznie mniejsze szanse na poprawę tej efektywności. Słabość sektora prywatnego jest w zakresie zarządzania przyczyną słabości sektora publicznego² .
Powyższe uwarunkowania sprawiają, że poznanie nowoczesnych narzędzi ewaluacji projektów publicznych i dostosowanie ich do realiów polskich będzie stanowić poważne wyzwanie dla wszystkich osób odpowiedzialnych za wydatkowanie środków publicznych. Dotyczy to w szczególności ewaluacji ex-ante³, ponieważ im wcześniej wyeliminuje się przyczyny nieefektywności tym większe są szanse na uzyskanie pozytywnych efektów końcowych realizacji projektów. Jednakże proces ewaluacji projektów publicznych stanowi cykl wzajemnie powiązanych procedur i powinien być procesem ciągłym powiązanym z cyklem życia projektu. Jednocześnie należy pamiętać, że projekt nie funkcjonuje w próżni. Jeśli otoczenie projektu jest nieprzyjazne to nawet jeśli uda się zrealizować projekt, jego efekty najprawdopodobniej nie będą trwałe.
W ewaluacji coraz większą rolę odgrywa właśnie ocena aspektów instytucjonalnych projektów. Jak wskazują doświadczenia międzynarodowych organizacji pomocowych, niedocenianie zagadnień instytucjonalnych najczęściej skutkuje marnotrawieniem nakładów i efektów podjętych prac i połowicznym osiąganiem założonych celów.
Jak wynika z raportu Banku Światowego z 1998 r., cytowanego w publikacjach sygnowanych przez Komisję Europejską (patrz: Project Management Cycle, 2004): "Agendy pomocowe mają długą historię wysiłków, ale raczej w celu "protekcji" swoich projektów przez użycie pomocy technicznej, niezależnych jednostek wdrażania projektu i ekspertów zagranicznych, niż w celu poprawy otoczenia instytucjonalnego świadczenia usług... Tak więc nie osiągają one ani celu szybkiej poprawy świadczenia usług, ani korzystnych zmian instytucjonalnych w dłuższym okresie czasu". Należy podkreślić, że problemy "instytucjonalne" nie stanowią bynajmniej specjalizacji beneficjentów programów rozwojowych Banku Światowego - państw rozwijających się. W wielu krajach wysoko rozwiniętych w ciągu ostatnich dekad zidentyfikowane (a w niektórych państwach po części rozwiązane) zostały problemy w sferze instytucjonalnej. Zagadnienia te zostały omówione m.in. w materiałach, które powstały w trakcie realizacji Programu Rozwoju Instytucjonalnego (PRI) finansowanego z pożyczki Banku Światowego w ramach Programu Aktywizacji Obszarów Wiejskich⁴.
Pamiętając, że uwarunkowania związane z otoczeniem instytucjonalnym są w procesie ewaluacji bardzo istotne w dalszej części skupimy się na zagadnieniach bezpośrednio związanych z procesem ewaluacji projektów publicznych.

---